Определили, что главное для бизнеса. Выстроили дерево метрик от чистой прибыли до операционных показателей по Сирии и Зерно.
По каждому направлению есть метрики. Данные собираются — теперь видно, что происходит в компании.
Выстраиваем регулярные встречи по блокам. Ритм есть — осталось наполнить его смыслом.
Поставить плановые значения по всем метрикам на 2026 год — связанные между направлениями, обоснованные, понятные каждому.
Каждое направление ставит цели отдельно. Кухня планирует своё, HR — своё, маркетинг — своё. Как одно влияет на другое — непонятно.
Трудно ответить: если Food Cost снизится на 2% — как это повлияет на Prime Cost и чистую прибыль? Причинно-следственные связи не простроены.
Дашборд показывает факт — но с чем его сравнивать? Без плановых значений по месяцам дашборд работает вполсилы.
На планёрке обсуждаем текущее. Но куда мы должны прийти к декабрю — каждый понимает по-своему или не понимает вовсе.
Цифры каждого отдела выходят из одной верхнеуровневой цели компании. Всё стыкуется.
Конкретные задачи по каждой метрике, дедлайны, ответственные. Не просто цифры — план действий.
После сессии дашборд наполняется планом. Любое отклонение — сигнал для разговора, не сюрприз.
Ты сам разложил свой план и защитил его. Это твои цифры — не спущенные сверху, а рассчитанные и обоснованные тобой.
Когда команда хорошо подготовлена, внешний эксперт вынужден давать глубокую обратную связь. Если подготовки нет — он скажет только банальное.
Когда анализируешь прошлый период, считаешь риски, думаешь о ресурсах — замечаешь вещи, которые в обычном режиме проходят мимо.
После сессии всё, что вы подготовили, ложится в дашборд. Это не документ в стол — это ваш план на ближайшие полгода.
По завершении подготовки — итоговый день. Каждый руководитель защищает свою декомпозицию перед экспертами: план согласовывается и уходит в работу или отправляется на доработку с конкретными правками.
Что планировали — что получилось фактически. Где разрыв и почему. Это фундамент — без него планирование будущего теряет смысл.
Берёте верхнеуровневую цель компании и разбиваете по своим метрикам на месяц. Получается не интуиция, а обоснованный план.
Что может пойти не так — и как это подстраховать. Какие идеи могут помочь перевыполнить цель. Это ваш буфер на случай неожиданностей.
«Цель, которую ты сам рассчитал и защитил — твоя. Ты понимаешь, откуда она взялась и как её достичь. Это принципиально другое ощущение, чем когда цифра просто спущена сверху.»
До начала подготовки команды Арон определяет и фиксирует одну цифру: целевую чистую прибыль компании на период. Больше ничего сверху не даётся — только эта точка назначения.
Встречаемся, смотрим цель по чистой прибыли вместе, согласовываем. Каждый руководитель получает общую цифру компании — и приступает к самостоятельной работе: сам понять, как его направление влияет на эту цель, и сам разложить свои метрики.
Опираясь на целевую ЧП компании, каждый руководитель самостоятельно: определяет, какие его метрики влияют на общую цель, раскладывает их по месяцам, прописывает задачи и roadmap, анализирует риски и ресурсы.
Это более сложный и самостоятельный формат — команда сама строит логику от ЧП до своих показателей. По вопросам — обращаться к Арону или в HR-блок.
По итогу подготовки — итоговый день. Каждый руководитель защищает декомпозицию своего направления перед экспертами. Результат: план согласован и уходит в работу, или — конкретные правки с дедлайном.
Команда сама выстраивает логику: от общей цели по чистой прибыли до конкретных метрик своего направления. Нет готового ориентира — только конечная точка назначения.
Когда руководитель сам определяет, как его направление влияет на ЧП — он строит настоящую причинно-следственную связь, а не просто выполняет чужую цифру.
Этот формат работает, если команда хорошо знает свои метрики и понимает финансовую модель бизнеса. Без этой базы декомпозиция может оказаться слабой.
Без ориентира сверху разные направления могут заложить цифры, которые в сумме не дают нужную ЧП. Это выявляется и корректируется на итоговой защите.
Подготовка к страт сессии занимает 3–5 недель — это нормально. Качество подготовки напрямую определяет качество результата. У нас уже выстроен аналитический контур — это хорошая база для старта.
До начала подготовки команды Арон декомпозирует чистую прибыль до уровня ключевых метрик по каждому направлению и добавляет ключевые задачи. Каждое направление получает: целевые значения по своим ключевым метрикам + ключевые задачи как вектор работы. Команда получает готовый ориентир — и работает от него.
Встречаемся, смотрим декомпозицию от Арона вместе, согласовываем. Каждый руководитель получает ориентир по своему направлению — целевые значения метрик и вектор задач — и приступает к самостоятельной работе.
Опираясь на ориентир от Арона, каждый руководитель самостоятельно проходит блоки подготовки: раскладывает метрики по месяцам, прописывает ключевые задачи и roadmap, анализирует риски и гипотезы, считает необходимые ресурсы.
По вопросам и за поддержкой — обращаться к Арону или в HR-блок.
По итогу подготовки — итоговый день. Каждый руководитель защищает декомпозицию своего направления перед экспертами. Результат: план согласован и уходит в работу, или — конкретные правки с дедлайном.
Когда каждый получает ориентир из одной логики — от единой чистой прибыли, расписанной до метрик каждого направления, — планы складываются в одну картину. Никто не считает свои цели в вакууме и не ждёт цифры от другого блока.
Ты получаешь не абстрактную «хотелку сверху», а конкретные ориентиры: целевые значения по своим метрикам и вектор задач — уже выведенные из чистой прибыли. Дальше декомпозируешь сам: это твоя работа, твои расчёты, твоя ответственность за план.
Подготовка к страт сессии занимает 3–5 недель — это нормально. Качество подготовки напрямую определяет качество результата. У нас уже выстроен аналитический контур — это хорошая база для старта.
До начала подготовки команды Арон декомпозирует чистую прибыль до уровня ключевых метрик по каждому направлению и добавляет ключевые задачи. Команда получает готовый ориентир и декомпозирует дальше — самостоятельно, по своему направлению.
Каждый руководитель разбивает свои ключевые метрики по месяцам. Набор метрик у каждого направления разный — смотри в рабочем файле, лист «Отделы и ключ. метрики».
Что конкретно нужно сделать для выполнения метрик из блока 1: задачи, дедлайны, ответственные.
Разбор прошлого периода: что помогло, что помешало. Анализ рисков на новый период — и идеи, как их снизить или перевыполнить план.
Что вам нужно для выполнения плана: люди, бюджет, оборудование, поддержка смежных направлений. Без этого блока план остаётся декларацией.
| Участник | Направление | Ключевые метрики |
|---|---|---|
| Арон | Собственник | Чистая прибыль |
| Алина | Управляющий Сирия + Зерно | Выручка Сирия Выручка Зерно Labor Cost (direct) Labor Cost (total) Prime cost |
| Тамара | Операционный директор Сирия | Labor Cost (direct) Sales per labor hour |
| Ибрагим | Шеф-повар Зерно | Выручка кухня Food Cost / себестоимость Потери / списания Оборачиваемость склада |
| Эвелина | Маркетинг | Кол-во переходов Расходы на рекламу CPC Охваты |
| Марина | HR | Укомплектованность % Текучесть на ИС Текучесть общая Скорость найма |
Зафиксировать целевую чистую прибыль компании на период. Это единственное, что передаётся команде как ориентир — дальше каждый руководитель декомпозирует самостоятельно.
Декомпозировать чистую прибыль до уровня ключевых метрик по каждому направлению и добавить ключевые задачи. Это готовый ориентир для команды: каждый руководитель получит целевые значения по своим метрикам и ключевые задачи как отправную точку для самостоятельной декомпозиции.